راه برترين مديران جهان

سازمان پژوهشي بسيار معتبر گالوپ، دو پژوهش عظيم را در خلال 25 سال گذشته انجام داده است. در اين دو پژوهش بيش از 80 هزار مدير و يك ميليون كارمند مورد سؤال و مطالعه قرار گرفته اند تا پرده از رازهاي پنهان در مديريت سازمان ها برداشته شود. يافته هاي اين تحقيقات ما را به درون انديشه هاي مديران بزرگ جهان مي برد و نشان مي دهد كه چرا و چگونه دانسته هاي سنتي پيشينيان را كنار مي گذارند و حقيقت هاي تازه يافته اي را جانشين آنها مي سازند. در اين مقاله خلاصه نتايج به دست آمده از اين تحقيقات ارائه مي شود.

مديران بزرگ چه مي كنند؟
چهار نقش بنيادين هر مدير برجسته كدامند؟
فشار كسب و كارهاي امروزين بسيار زياد شده و دگرگوني ها بسيار پرشتاب است. درست است كه سازمان ها به كاركناني خودباور و راهبراني پرتكاپو نياز دارند. ولي هيچ كدام از اينها از اهميت نياز به مديران نمي كاهند. برعكس، در دنياي پرتلاطم امروز، اهميت مديران بسي بيش ازگذشته است. چرا؟ زيرا مديران نقشي پويا و شاخص به عهده دارند، نقشي كه اجراي آن از رهبران فرهمند و كاركنان خودباور تيم ها، برنمي آيد. نقش مدير اين است كه به درون هر فرد نفوذ كند و هوشمندي بي همتاي او را كشف كند و به عملكرد تبديل كند. چنين وظيفه اي را نسبت به كاركنان، بايد يك به يك انجام داد: مدير با يكي از كاركنان مي نشيند ، مي پرسد، گوش فرا مي دهد و با هم كار مي كنند.
تكرار هزاران باره اينگونه نشست هاي يك به يك، نقشي است كه نيروبخش كاركنان مي باشد. به هنگام دگرگوني هاي چشمگير، اين نقش است كه شركت را ستبر و پرتوان نگاه مي دارد آنچنان ستبر كه به هنگام ضرورت، سخت متمركز بماند و هرگاه نياز باشد، نرمش نشان دهد، بدون اينكه از هم بپاشد .
در اين مفهوم، نقش مدير همچنان كاتاليست — آسانگر است. مدير با شتاب بخشيدن به واكنش هاي ميان هوشمندي كاركنان، هدف هاي سازمان و نياز هاي مشتريان، موجب انجام فعاليت هاي ارزش افزا مي شود. هنگامي كه صدها مدير در رده هاي گوناگون چنين كنند، سازماني ستبر و توانمند به وجود مي آيد.
بي ترديد، در دنياي كسب و كارهاي امروزين كه رو به جمع و جور شدن دارند، بسياري از مديران ناچارند تا بار ديگر مسئوليت ها را نيز به دوش بكشند: از آنان انتظار مي رود كه در موضوع هاي گوناگون خبره باشند، همچون ستاره در ميان ديگران بدرخشند و گاهي نيز وظايف رهبري را به شايستگي انجام دهند. نقش هاي مهمي وجود دارند كه مديران ممتاز به روش هاي گوناگون و در درجات مختلف پيروزي، ايفا مي كنند. ولي آنگاه كه به مسئوليت ويژه مديريتي مي رسيم، همه مديران بزرگ اين نقش كاتاليستي را به شايستگي اجرا مي نمايند.
مديران بزرگ براي ايفاي نقش كاتاليستي خود به نحوه اي شايسته، بايد بتوانند چهار فعاليت را به خوبي انجام دهند: گزينش درست فرد، مشخص نمودن انتظارهايي كه از او دارد، انگيزش وي و فراهم نمودن اسباب رشد فرد. اين چهار فعاليت، مهمترين مسئوليت هاي مديران مي باشند. شما ممكن است كه در جهان از برترين بينش، فرهمندي و هوشمندي برخوردار باشيد، ولي چنانچه نتوانيد چهار مسئوليت ياد شده را به شايستگي اجرا كنيد، هيچگاه مدير بزرگي نخواهيد شد.

كليدهاي چهارگانه مديران بزرگ چگونه اين نقش ها را بازي مي كنند؟
نقش كاتاليستي نشان مي دهد كه مديران چه مي كنند. از چگونگي انجام كار خبري نمي دهد. بنابراين، كار چگونه انجام مي گيرد؟ مديران بزرگ چگونه توانمندي هاي نهفته كاركنان را از بند آزاد مي كنند؟ چگونه افراد را برمي گزينند، انتظارهاي خود از آنان را مشخص مي كنند و سپس به انگيزش پرورش آنها مي پردازند؟

خردمندان سنتي به شما توصيه مي كنند كه:
فردي را گزينش كنيد... بر پايه تجربه، آگاهي و توان تصميم گيري وي.
انتظارها از او را مشخص نماييد... با تعريف كردن حركت ها و گام هاي درست.
در فرد انگيزه بيافرينيد... با ياري رساندن به وي در شناخت و از ميان بردن كاستي ها.
او را رشد دهيد...با كمك به يادگيري و گرفتن ترفيع.
در اين توصيه، به ظاهر هيچ چيز نادرستي به چشم نمي خورد. به راستي بسياري از مديران و شركت ها چنين مي كنند. ولي كار از بنيان بي نتيجه است. شما نمي توانيد تنها با تكيه كردن بر تجربه ها، آگاهي ها و توان تصميم گيري افراد، اعضاي يك تيم كارامد را برگزينيد. نشان دادن راه درست، برطرف كردن كاستي هاي افراد، بهترين راه رسيدن به بازده و عملكرد خوب و پيوسته نيست. نكته آخر اينكه، آماده ساختن فرد براي بالا رفتن از نردبان ترقي، به معناي پرورش و رشد دادن وي نيست.
بينش انقلابي مشترك در همه مديران بزرگ را به خاطر آوريد:
انسان ها زياد دگرگون نمي شوند.
وقت خود را در به درون بردن چيزي كه بيرون از طبيعت انسان ها مانده است، هدر ندهيد.
بكوشيد تا آنچه را در نهاد انسان ها است بيرون بياوريد.
اين كار بسي دشوار است.
چنانچه اين بينش را در چهار فعاليت بنيادين نقش كاتاليستي مديران به كار بنديد، پيامد را چنين خواهيد ديد:
هنگام گزينش افراد، هر كس را به خاطر هوشمندي وي، نه تنها بر پايه تجربه، آگاهي يا توان تصميم گيري او برگزينيد.
هنگام بر شمردن انتظارها، مشتريان راستين را در نظر داشته باشيد، نه گام هاي اجرايي را.
هنگام برانگيختن فرد، بر توانمندي ها نه كاستي هايش تمركز كنيد.
هنگام پرورش و رشد دادن افراد، آنان را براي جاي مناسب، نه پله بعدي در نردبان ترقي آماده كنيد.
اين چهار كليد با همديگر، نشان مي دهد كه مديران بزرگ چگونه قفل توانمندي هاي نهفته كاركنان را باز مي كنند.

چرا هر نقشي كه بايد به شايستگي اجرا شود، نياز به هوشمندي دارد؟
بسياري از ما، هوشمندي را چيزي كمياب و ستودني مي دانيم كه تنها در انسان هاي ويژه و دور از دسترس، جا گرفته است. هوشمندان جدا از ديگران هستند. آنان هوشمند هستند نه ما.
مديران برجسته، با اين تعريف از هوشمندان همراه نيستند، تعريفي كه بسيار محدود و ويژه است. آنان هوشمندي را چنين تعريف مي كنند: الگويي تكرار شدني از انديشه، احساس يا رفتار كه مي توان آن را بهره ورانه به كار بست.
در اينجا تاكيد بر واژه تكرار شدني است. از ديد آنان، هوشمندي رفتاري است كه از دارندگان آن اغلب سر مي زند. مي گويند كه شما يك صافي مغزي داريد كه با آنچه در جهان روبه رو مي شويد، سرند مي كند و شما را وادار مي سازد تا به پاره اي از انگيزه آفرين ها بيشتر توجه كنيد، در حالي كه ديگران، ناديده از آنها مي گذرند. توان ويژه شما در به ياد آوردن نام ها، افزون بر چهره ها، نشان از هوشمندي دارد. شماره گذاري قفسه چيزها، و رنگ هاي جداگانه زدن به گنجه پوشاك، از هوشمندي است. علاقه مندي به حل جدول واژه هاي متقاطع، از خطرپذيري دلشاد شدن و ناشكيبايي، هم نشان از هوشمندي فرد دارند. هر الگوي رفتاري تكرارشدني كه بتوان آن را بهره ورانه به كار گرفت، هوشمندي است. كليد كاركرد عالي، يافتن هماهنگي و همخواني ميان هوشمندي و نقش شما مي باشد.
اين چنين تعريفي از هوشمندي، در دست مديران برجسته، موجب يك كشف مهم شده است: هر نقشي كه به شايستگي ايفا شود، به هوشمندي نياز دارد؛ زيرا هر نقش درست انجام شده، نيازمند الگوهايي ويژه و تكرارشدني از انديشه، احساس، يا رفتار مي باشد. بدينگونه؛ پرستاران برجسته، هوشمندند. همچنين اند رانندگان خوب كاميون، آموزگاران بزرگ، خانه داران برجسته، و ميهمانداران شايسته هواپيماهاي مسافربري.
برجستگي و كار عالي خواه شناخته و تقدير شده باشد يا نباشد؛ مديران بزرگ مي دانند كه انجام كار برجسته بدون هوشمندي شدني نيست. به انسان ها فرصت دهيد بيشتر خودشان باشند.
مديران بزرگ چگونه توانمندي هاي نهفته هر فرد را آزاد مي كنند؟
مديران برجسته چنين پند مي دهند: بر توانمندي هاي افراد تكيه و تمركز نماييد و كاستي هاي آنان را مديريت كنيد. در برطرف نمودن كاستي ها مكوشيد. مكوشيد تا هر فرد را به انسان كاملي تبديل نماييد. در عوض، هر چه مي توانيد به انسان ها كمك كنيد تا هوشمندي هاي خود را بهتر بروز دهند. به هر فرد كمك كنيد تا هرچه بيشتر خودش باشد.
پشتيبان اين رهيافت انقلابي، يك بينش ساده است: افراد با هم متفاوتند. هرفرد؛ دسته اي بي همتا از هوشمندي ها، الگويي بي همتا از رفتارها، و احساسات است، و آرزوهايي ويژه دارد. الگوي هوشمندي هاي هر فرد پايدار است و در برابر دگرگوني مي ايستد. بنابراين، هر فرد سرنوشتي ويژه خود دارد.
متاسفانه، اين بينش در بسياري از مديران رنگ باخته و گم شده است. تفاوت هاي انسان ها را به آساني نمي پذيرد. خواهان سازماني يكدست هستند. مديران كمتر كارامد، با اينگونه داستان ها كاركنان هوشمند را به شكست مي كشانند. با تكيه بر بخش هاي نامناسب، هوشمندي هاي راستين آنان را ناديده و ناشناخته رها مي سازند. دست آخر، انگشت سرزنش را هم به سوي آنان دراز مي كنند.
با توجه به اين همه دليل، مديران بزرگ و برجسته، به داستان هاي سنتي بها نمي دهند. آنان منكر كوشش و پايداري نيستند. كوشش در حوزه بيرون از هوشمندي فرد را بي ثمر مي دانند. اين گونه مديران، كاستي هاي فرد را هم ناديده نمي گيرند. هر كارمند داراي نقاطي است كه نياز به توجه و كوشش بيشتر دارد.
نكته بنيادين اين است كه؛ مدير خوب بيشترين كوشش و تلاش خود را در فعال نمودن و بهره برداري از هوشمندي هاي كارمند، صرف مي كند. آنان چنين هستند: به باور آنان، سياست جداسازي همه چيز است. مديران بزرگ مديريت بر پايه استثنا را به كار مي بندند. بيشترين وقت خود را بر روي بهترين افراد سرمايه گذاري مي نمايند.
صعود كور و بي نفس
مسير پيشرفت سنتي چه عيب هايي دارد؟
هر يك از كاركنان، به ناچار روزي از مدير خواهند پرسيد، گام بعدي در ترفيع من به كجاست؟ كارمندان خواهان رشد هستند. مي خواهند كه درآمد و شان بالاتر به دست آورند. يكنواختي فعاليت ها، وقت هاي آزاد، و استحقاق پذيرش مسئوليت بيشتر هم در كارند. به هر دليلي كه باشد، كاركنان خواهان ترقي هستند و شما بايد به آنان ياري برسانيد.
پاسخ شما به اينگونه درخواست ها چيست؟ آيا بايد به درخواست كننده ترفيع كمك كنيد؟ آيا بايد او را به واحد منابع انساني رهنمون شويد؟ يا خواهيد گفت كه تنها درخواست قشنگي به خودتان تقديم كند؟ پاسخ درست چيست؟
هيچ پاسخ درست يگانه اي نداريم. با رعايت شرايط، هر كدام از اين پاسخ ها مي تواند درست باشد. ولي در هر صورت، راه درستي براي پرداختن به اين پرسش وجود دارد: ياري به هر فرد در يافتن جايگاه مناسب. به هر فرد كمك كنيد تا نقشي را شناسايي كند كه براي انجام آن، هر چه بهتر آماده است. به او كمك كنيد تا نقشي را بيابد كه آميزه توانمندي هاي وي — مهارت ها، آگاهي ها، و هوشمندي ها ـ با نياز ويژه و مشخص آن نقش، همخواني داشته باشد.
ممكن است براي يك فرد، اين به معناي ترفيع به نقش سرپرستي باشد. براي ديگري، اخراج از نقش كنوني پاسخ شايسته باشد. شايد براي نفر ديگري، تشويق به گسترش و رشد در نقش كنوني را بتوان توضيح داد. شايد براي نفر چهارم، برگشت به نقش پيشين، چاره سازتر است. مسئوليت مدير اين است كه وي را به نقشي آينده ساز و پيروزي آور بگمارد.
آوردن اينگونه مطالب بر روي كاغذ، آسان و روشن است؛ ولي همانگونه كه ممكن است بپنداريد، پياده كردن آنها در دنياي واقعي، با چالش هاي سختي روبه رو مي باشد. نخستين دشواري از آنجا سربر مي دارد كه خرد سنتي، پاسخ درست به گام بعدي در ترفيع من به كجاست؟ را بالاتر مي داند.
خرد سنتي مي گويد در هر حرفه اي بايد مسيري از پيش نهاده را پيمود: با نقش فردي كوچكي آغاز مي كنيد. در آن اندكي خبرگي بدست مي آوريد. و به نقش فردي كمي گسترده تر و كمي برتر از نظر چگونگي انجام كار، ترفيع مي يابيد. گام بعدي رسيدن به سرپرستي دسته اي است كه كار مي كنند. سپس در سايه خوب كار كردن، خوش شانسي، و ارتباط هاي خوب، به بالا و بالاتر مي رويد تا جايي كه عملكرد فردي خود در گام نخست را به سختي به خاطر مي آوريد.
مديران برجسته مي دانند كه داستان سراپا نادرست است. از ديد آنان، علاقه مندي به كسب مهارت ها و تجربه هاي بازار پسند، نبايد زير فشار نردبان پيشرفت در فرد به وجود آيد. آنان به انگيزه هاي ديگري بها مي دهند. مسير پيشرفت حرفه اي تازه اي در انديشه خود دارند.
 

منبع : پارس نایس

www.ParsNice.com

کپی برداری از مطالب این بخش ( تجارت الکترونیک ) مجاز نمی باشد