برنامهريزی و مديريت استراتژيك
شمايي كلي از اصول برنامهريزي
برنامهريزي, فرآيند آگاهانه و سيستماتيك تصميمگيري در
مورد اهداف و فعاليتهاي آينده يك فرد, گروه, واحد كاري يا
سازمان است.
فرآيند مبنايي برنامهريزي:
1. تحليل موقعيتي: برمبناي رويكرد احتمالي (پيشامدهاي
آينده), برنامهريزي با يك تحليل موقعيتي آغاز ميشود.
برنامهريزان بايد در چارچوب محدوديتهاي زماني و منابع,
اطلاعات مرتبط با مساله مورد برنامهريزي را جمعآوري,
تفسير و خلاصه (جمعبندي) نمايند.
2. ارايه اهداف و طرحهاي ممكن (گزينههاي پيش رو): اين
مرحله, جايي است كه بايد بر خلاقيت تاكيد ورزيد و مديران و
كاركنان را تشويق كرد تا برپايه نگرشي وسيع به امورشان
بينديشند.
الف. ”اهداف“, همان مقاصد يا غايتهايي هستند كه مديران
قصد رسيدن بدانها را دارند. اهداف ميبايست مشخص, چالشي و
واقعگرايانه باشند.
ب. ”طرحها (يا برنامهها)“, اعمال يا ابزارهايي هستند كه
مديران براي حصول اهداف خود بكار ميگيرند.
3. ارزيابي اهداف و طرحها: تصميمگيرندگان بايد مزايا,
مضرات و تاثيرات بالقوه هر گزينه پيش رو (هدف و طرح) را
ارزيابي نمايند.
4. انتخاب هدف و طرح: حال برنامهريز در موقعيتي است كه
بايد مناسبترين و امكانپذيرترين اهداف و طرحها را
برگزيند.
5. پيادهسازي و اجرا: بايد مديران و كاركنان, طرح
(برنامه) را درك نموده, منابع موردنياز آن را در اختيار
داشته, و براي انجام آن برانگيخته شوند.
6. پايش و كنترل: از آنجاييكه برنامهريزي, فرآيندي
پيشرونده و تكرارشونده است, بايد مديران مستمراً عملكرد
واحدهاي تحتتكفلشان را از جهت تطابق با اهداف و
برنامههاي واحد, تحتنظر داشته باشند.
سطوح برنامهريزي
الف. برنامهريزي استراتژيك:
برنامهريزي استراتژيك دربردارنده تصميمگيريهايي است كه
راجع به اهداف و استراتژيهاي بلندمدت سازمان ميباشند.
1. ”اهداف استراتژيك“, مقاصد و غايتهاي عمدهاي هستند كه
مرتبط با بقا, ارزش و رشد سازمان هستند.
2. ”استراتژي“, الگوي يا چارچوبي از اعمال و تخصيص منابع
است كه براي دستيابي به اهداف سازمان طراحي شده باشد.
ب. برنامهريزي تاكتيكي و عملياتي:
1. ”برنامهريزي تاكتيكي“, اهداف و طرحهاي استراتژيك را
به اهداف و برنامههاي مشخص تبديل (ترجمه) مينمايد كه
مرتبط با بخش خاصي از سازمان ميباشند.
2. ”برنامهريزي عملياتي“, رويهها و فرآيندهاي خاص
موردنياز در سطوح پايين سازمان را مشخص مينمايد.
برنامهريزي استراتژيك: ديروز و امروز
مديريت استراتژيك, تمامي مديران سازمان را در تدوين و
اجراي اهداف استراتژيك و استراتژيها دربرميگيرد.
گامهاي كلي برنامهريزي استراتژيك را ميتوان به اجمال
اينگونه برشمرد:
گام 1: تعيين ماموريت, ديدمان (چشمانداز) و اهداف
1. ”ماموريت“, مقصود و ارزشهاي اصلي سازمان (و حوزه
عملكرد آن) را مشخص مينمايد. در واقع, عبارتي است كه
دليلِ وجودِ سازمان (يا فلسفه وجودي آن) را بيان ميدارد.
2. ”ديدمان استراتژيك“, فراي بيانيه ماموريت سازمان رفته و
چشماندازي را مشخص ميكند كه شركت (يا سازمان) بدانجا
ميرود و به آن تبديل ميشود.
گام 2: تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي
توفيق مديريت استراتژيك وابسته به ارزيابي صحيح و
همهجانبه محيط سازمان است. شايان ذكر است ”ذينفعان“,
افراد و گروههايي هستند كه از حصول ماموريت, اهداف و
استراتژيهاي سازمان, تاثير و تاثر ميپذيرند. ذينفعان
عبارتند از:خريداران, تامينكنندگان, رقبا, سازمانهاي
دولتي و قانونگذار, اتحاديهها و گروههاي كارگري (يا
كارمندي), جامعه مالي, مالكين و سهامداران, و انجمنهاي
بازرگاني و تجاري.
گام 3: تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي
همزمان با تحليل محيط بيروني سازمان, بايد نقاط قوت و ضعف
حوزههاي كاري عمده داخل سازمان نيز مورد ارزيابي و سنجش
قرار گيرند. در اين راستا بايد منابع (و ميزان آنها) و
شايستگيهاي محوري سازمان مشخص گردند تا بتوان آن را با
ديگران مقايسه كرد.
1. منابع و شايستگيهاي محوري:
الف. ”منابع“, وروديهاي توليد سازمان هستند كه ميتوان از
طريق ذخيرهسازي (و تجمع آنها) در يك بازه زماني, عملكرد
شركت را بهبود بخشيد.
ب. ”شايستگيهاي محوري“, به آن چيزهايي اطلاق ميشود كه يك
شركت, قادر به انجام آن, به طور ويژه, نسبت به ديگر رقبايش
است.
2. ترازيابي:
”ترازيابي“, فرآيندي است كه كاركردها و مهارتهاي اصلي يك
شركت با ديگر شركتها (يا مجموعهاي از شركتها) مقايسه
ميگردد تا مشخص شود چقدر ميتواند ”خوب“ عمل كند.
گام 4. تحليل SWOT و تدوين استراتژي
به بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف, و فرصتها و تهديدها,
عموماً تحليل SWOT اطلاق ميشود. اين تحليل, مديران را
قادر ميسازد تا واقعيتها و پيشبينيهاي عمده منتج از
تحليل داخلي و خارجي سازمان را استخراج و جمعبندي نمايند.
1. استراتژي شركتي (كلان): استراتژي كلان شركت, مجموعه
كسبوكارها, بازارها يا صنايعي را كه در آن به رقابت
ميپردازد و نحوه توزيع منابع درميان آنان را برميشمرد.
الف. يك ”استراتژي يكپارچهسازي عمودي“, بيانگر توسعه و
گسترش حوزه سازمان (دامنه عملكرد) به سمت كانالهاي تامين
يا توزيعكنندگان است.
ب. يك ”استراتژي تنوعگرايي هممحور“, بيانگر حركت به سمت
كسبوكارهاي جديدي است كه مرتبط با كسبوكار محوري و اوليه
شركت است.
ج. ”تنوعگرايي مختلط“, استراتژي شركتي كلاني است كه
بيانكننده بسط و گسترش شركت به سمت كسبوكارهاي نامرتبط
است. يكي از متداولترين تكنيكهاي بررسي و تحليل استراتژي
شركتي, ماتريس گروه مشاوره بوستون (BCG) است.
روندها در استراتژي شركتي: در سالهاي اخير, شركتهاي
آمريكايي موجي از ادغامها و تصاحبها را تجربه نمودند.
2. استراتژي كسبوكار: استراتژي كسبوكار, دربردارنده
اقدامات و اعمال عمدهاي است كه جايگاه رقابتي
(رقابتپذيري) يك سازمان در بازار را بنانهاده و تقويت
مينمايند.
الف. كسبوكارهايي كه ”استراتژي هزينه پايين“ را در پيش
ميگيرند, ميكوشند تا به روشي كارآمد, محصولي استاندارد و
بدون زوائد (ظواهر و تجملات خاص) ارايه نمايند.
ب. در ”استراتژي تمايز“, شركت ميكوشد تا در ابعادي از
صنعت خود يا بازارش (كه براي مشتري ارزشمند است), شاخص و
يكتا گردد.
3. استراتژي كاركردي: استراتژيهاي كاركردي توسط هريك از
بخشهاي كاركردي و اجرايي سازمان در راستاي پيشتيباني از
استراتژي كسبوكار پياده ميشوند.
گام 5. پيادهسازي استراتژي
مديران استراتژيك بايد تضمين نمايند كه استراتژيهاي جديد
سازمان, به روشي اثربخش و كارا مورد پيادهسازي و اجرا
واقع ميشوند. به طور كلي, پيادهسازي استراتژي شامل چهار
گام مرتبط ميباشد:
گام 1: تعريف وظايف استراتژيك.
گام 2: ارزيابي توانمنديهاي سازمان.
گام 3. تدوين نيازمنديهاي اجرايي (پيادهسازي
استراتژيها)
گام 4. طرح اجرا و پيادهسازي
گام 6. كنترل استراتژيك
بايستي يك سيستم كنترل استراتژيك در سازمان طراحي گردد تا
مديران را در ارزيابي ميزان پيشرفت سازمان در زمينه
استراتژيهايش ياري رسانده و آنان را قادر سازد تا در
شرايطي كه اختلافاتي وجود دارد (فاصله با اهداف
تعيينشده), اعمال اصلاحگرانه را اتخاذ نمايند.
منبع : پارس نایس
www.ParsNice.com
کپی برداری از مطالب این بخش ( تجارت الکترونیک
) مجاز نمی باشد
