پنج توانمندي لازم در مديريت

اين روزها اداره كردن سازمان هايي كه هم مسئول باشند و هم سودآور، كاري است دشوار. ما در دوراني زندگي مي كنيم كه سرشار از پيچيدگي و آشفتگي و آكنده از پيشرفت هاي جهش آساي فناوري و سرشار از رقابت بين المللي است. نيروي كار روز به روز متنوع تر مي شود و ديد ما نسبت به كار، دايماً دستخوش تغيير و دگرگوني مي شود. مشتريان توقع دارند كالاها و خدماتي كه به آنها عرضه مي شود بهتر، ارزان تر و سريع تر باشد. پس از برآوردن اين توقعات، باز تغييري ديگر از گوشه اي ديگر سر برمي كشد و توجه همه را به خود جلب مي كند. همه ما در عرصه اقتصادي جديدي كه دانايي نام دارد، فعاليت مي كنيم. در اين عرصه، انسان ها سرمايه معنوي محسوب مي شوند و پيشرفت امور منوط به آنها است و تاوان سوءتدبير بسيار سنگين و گزاف است، در اين عرصه، سازمان هايي موفق مي شوند كه رهبران آنها بتوانند اين سرمايه معنوي را بسيج كرده و گره از شايستگي، آفرينندگي و تعهد آنها باز كنند.

مركز مديريت خلاق، در طي بيست سال كار با هزاران مدير از سازمان هاي گوناگون، چند قابليت و ظرفيت را كه با رهبري ثمربخش مرتبط است، مشخص كرده است. يكي از قديمي ترين آنها، داشتن مهارت فني در اعلا درجه است يعني دانش اداره كسب و كار. اما ميزان ماندگاري اين قابليت ها منوط به ميزان توانايي كار با ديگران و غريزي بودن آن قابليت هاست. به عبارت ديگر، قابليت بايد ناشي از درك شخصي باشد.
اين قابليت ها، كمتر قابل كمي شدن هستند، قابليت هايي كه مثل چشمه، زاينده اند و بارها و بارها بروز مي كنند و عامل اصلي موفقيت در رهبري فرهنگ هاي مختلف به شمار مي روند. اين قابليت ها پنج خصيصه برجسته دارند:

1– خودآگاهي پيشرفته
شناخت تمامي توانايي ها و ناتوانايي هاي افراد و نحوه نفوذ آنها در ديگران و نحوه پذيرفته شدن آنها از سوي ديگران، كاري است واجب. اثر اين كار مثل قرار دادن چند آيينه دربرابر فرد است تا هر طور كه ديگران او را مي بينند، خود را ببيند. آگاهي سبب مي شود تا رهبر، رفتارهايي را كه مانع اثربخشي مي شود، تغيير دهد و رفتارهايي را كه موجب بهبود اثربخشي مي شود، تقويت كند و براي رشد شخصي خود برنامه اي تهيه كند كه بتواند چند ماه يا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبري ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگوني اين است كه رهبران ارشد ابتدا خود را متحول كنند.

2– عادت به ترغيب بازخورد
رهبران با تشويق ديگران – روِسا، همكاران و زيردستان – به دادن بازخوردهاي صحيح و سازنده، خودآگاهي را توسعه مي دهند. خودآگاهي مي تواند پايه تحول و عمل شخص باشد. اين نوع بازخورد معمولاً – و نه هميشه – از طريق ابزارهايي كه براي مقاصد خاص و با دقت ساخته مي شوند، به دست مي آيد.
دادن و گرفتن بازخورد، مهارتي است دشوار، به خصوص اگر بخواهيم به طور مفيد از آن استفاده كنيم. اما همان قدر كه اين كار دشوار است، ابزاري است قوي براي كمك به كساني كه مي خواهند ظرفيت و توان رهبري را در خود تقويت كنند. زيرا گرفتن بازخورد صحيح سبب مي شود كه فرد به نقاط ضعف و قوت خود – كه چه بسا از وجود آنها ناآگاه است – پي ببرد. اين توانايي ها و ناتواني ها بر بهره وري سازمان هاي تابعه، اثر خوب يا بد برجا مي گذارند.
بازخورد نبايد محدود و منحصر به روابط دوجانبه شود، بلكه مي تواند به عنوان ابزاري باارزش، رفتار گروهي و كار دسته جمعي را بهبود بخشد. رهبراني كه در استفاده وسيع از اين ابزار، ماهر باشند، مي توانند به افراد و گروه ها كمك كنند تا آنها ظرفيت ها و توانايي هاي ناشناخته خود را بشناسند و آنچه از نظر ايشان دست يافتني نيست، ملموس و دست يافتني كنند. اين گونه رهبران بين وضع موجود و وضع مطلوب پل مي زنند. اين هنر بسيار نادر و كمياب است. اما داشتن آن، نشانه رهبران و سازمان هاي موفق آينده است.

3– عطش يادگيري
استقبال از دانش جديد و اشتياق به تغيير رفتارها و ديدگاه ها بسيار اهميت دارد. پژوهش هاي ما نشان مي دهد كه بهترين آموزگار، تجربيات حين كار است. مساله مهم، يادگيري روش استفاده هميشگي از اين تجارب و تغيير رفتارها به اقتضاي آن تجارب است.
محيط هايي كه از نظر يادگيري غني هستند، فضايي امن به وجود مي آورند كه فرد در آن احساس نشاط مي كند و مي تواند ايده هاي جديد و رفتارهاي جديد را در آن فضا بيازمايد و مي تواند با عينكي جديد به امور نگاه كند، يا با همان عينك سابق، اما با ديدي متفاوت به آنها بنگرد. اين چشم اندازهاي جديد باعث مي شود كه رهبر از دل اوضاع آشفته و درهم، معاني و مفاهيم روشني را كشف كند. در اين حالت و به خصوص اگر اين يافته ها با ديگران در ميان گذاشته شود، رهبري به مفهومي توانمند تبديل مي شود.

4– تلفيق كار و زندگي
رهبري و زندگاني با هم رابطه نزديك دارند، به همين علت رهبران لايق بايد از خود دركي قوي داشته باشند. نه اينكه خود را افرادي بدانند كه فقط با موقعيت شغلي شناخته مي شوند. امروزه مرزي مشخص بين كار و زندگي وجود ندارد. بايد بين نيازهاي اجتماعي و خانوادگي و نيازهاي شغلي، موازنه برقرار كرد يا اگر بخواهيم دقيق تر بگوييم بايد اين نيازها را با هم تلفيق كرد، معناي تلفيق، كوتاه كردن ساعات كار نيست، زيرا اين كار درنظر خيلي از رهبران، هدفي واقع بينانه نيست. ايجاد تعادل مستلزم آسودگي خاطر در تمامي اين زمينه هاست، زيرا همه اين موارد از چشمه ارزش هاي شخصي نشات مي گيرند.

5– حرمت نهادن به تفاوت هاي ديگران
براي آن كه رهبر جهان شمول بتواند در محيط درحال تولد جهاني، سودمند واقع شود، بايد از تفاوت هاي شديد افراد و اوضاع، آگاه و درعين حال نسبت به آنها حساس باشد. توجه داريد كه منظور، تفاوت هايي مهم تر از تفاوت هاي زباني، سنتي و فرهنگي است، گو اينكه حساس بودن به اين تفاوت ها نيز مهم است. اما منظور اصلي، توانايي تركيب و تكميل ديدگاه هاي گوناگون و احترام به آرا و ارزش هاي افراد است.
آنچه كه اهميت دارد، علاوه بر خودآگاهي، بازخورد، يادگيري، تركيب كردن كار و زندگي و احترام به تفاوت هاي ديگران، فراهم آوردن فرصت بالندگي براي اين ظرفيت هاست و اين هدف از راه برنامه هاي آموزشي و كارورزي.
مشاوره و رايزني و غني كردن مشاغل به طوري كه به رشد افراد بينجامد تامين مي شود. اين كارها بايد به صورت بخشي از فرهنگ سازمان درآيد. از دل اين گونه سازمان ها در آينده، نسلي نو از رهبران جهاني، سر بر خواهد كشيد.
 

منبع : پارس نایس

www.ParsNice.com

کپی برداری از مطالب این بخش ( تجارت الکترونیک ) مجاز نمی باشد